#Convergence: quando a contare è la matrice cooperativa

cooperare . ibridazioni . valore condiviso

@Editormanque

A scanso di equivoci: gli ibridi organizzativi che abbiamo individuato e analizzato nella rete del Gruppo cooperativo Cgm non sono semplici società strumentali; bracci operativi di aziende che, al fondo, rimangono uguali a se stesse. Il mondo è pieno di soggetti di questo tipo, abbondano anche (e soprattutto?) nel nonprofit e nell’economia sociale. Si tratta di ventures, spesso di capitali, che svolgono attività e funzioni specifiche, quando il modello imprenditoriale di riferimento non arriva (o arriva a stento): ad esempio per allungare le reti di vendita (internazionalizzazione), oppure per realizzare investimenti (innovazione) che richiedono l’accesso a ingenti capitali e a tecnologie di nicchia. Tutte iniziative più che lodevoli – al netto dei problemi di governance che a volte originano – ma la partita, in questo caso, è ben diversa.

Gli ibridi rappresentano infatti una realizzazione di innovazione sociale. Sono organizzazioni nuove che ricombinano fattori produttivi e schemi di relazione per dar vita a risposte diverse a bisogni di interesse collettivo. Una scala di intervento che richiede, più che di individuare, di percorrere con maggiore decisione percorsi di progressiva convergenza con altri attori. Fin qui la traiettoria più seguita dall’imprenditoria sociale è stata quella della collaborazione con la Pubblica Amministrazione, anche se l’esito è controverso perché la mitizzata “partnership” (che potremmo considerare il traguardo della convergenza) è in netta minoranza rispetto a modalità di relazione che si basano su semplici catene di subfornitura (spesso low cost). Sono modalità, queste ultime, che hanno generato, più che ibridazioni da fertilizzazione incrociata e da apprendimento reciproco, forme di colonizzazione dei modelli di servizio e financo delle culture organizzative.

Complice la crisi della finanza pubblica, l’emergere di nuovi bisogni e, non da ultimo, la disponibilità di nuovi strumenti di regolazione (come le partnership pubblico – private), si sta assistendo a una sorta di “ritaratura” del percorso di convergenza. Contestualmente però assume una rilevanza maggiore la convergenza con tra not-for-profit ed economia di mercato, come mostra il continuum elaborato da Accenture e recentemente presentato dall’omonima Fondazione . 

convergence

Sui primi due passaggi – partnership puntiformi di piccola scala e coalizioni multi-stakeholder – non è complicato collocare esperienze di collaborazione, per quanto ancora in divenire e non ancora a regime. Nelle tappe successive entrano in gioco, secondo Accenture, le due variabili – tecnologia (ICT) e finanza – che prendono la guida dei processi di convergenza, accelerandoli e ampliando il loro impatto. L’offerta è sempre più il frutto di una combinazione stabile di diverse unità, le progettualità vanno oltre il corto periodo, le soluzioni sono sempre più complessive: non prestazioni segmentate, ma il ben-essere di persone e comunità. Sono assimilabili a questa prospettiva di “piattaforma tematica” operazioni come i servizi per il “dopo di noi” rivolti alle persone con disabilità, gli attrattori turistico-culturali incorporati in processi di sviluppo economico, la rimodulazione delle reti di cogenerazione energetica e, più in generale, di cogestione di servizi di pubblica utilità, per non parlare delle iniziative di sharing economy che, nel loro insieme, sono “issue based platform”. Il salto di scala generato da queste (e da altre iniziative) porta con sé una “evaporazione dei confini” tra le organizzazioni. Un classico della gestione manageriale recente, sempre più insofferente rispetto alle forme istituzionali e sempre più attratta dall’ibridazione che crea nuove forme organizzative centrate sulla produzione di valore sociale dentro schemi di nuova economia.

Poco conta che il nome scelto per lo stadio finale – “quarto settore” – non abbia un grande appeal nel campo sociale e anzi rischi di creare confusione tra gli addetti ai lavori. Quel che conta è l’esito, ambivalenze comprese. Ad iniziare dagli assetti di governance dei soggetti che da questa convergenza scaturiscono, piuttosto che alle forme di redistribuzione del valore generato (in termini di economia e di impatto sociale). Rispetto a queste sollecitazioni servono ben altro che “società veicolo” che consentano, soprattutto alle tecnostrutture manageriali, di godere di maggiori margini di libertà nell’esercizio del business. I processi di convergenza vedono certamente nella tecnologia e nella finanza importanti leve, ma il vero driver è l’aggregazione dei bisogni e la rimodulazione dei consumi in forma di coproduzione.

Da questo punto di vista il fatto che le imprese ibride osservate nella nostra indagine si fondino su una chiara matrice cooperativa (che non è tanto giuridica, ma soprattutto un modello di regolazione) rappresenta un buon viatico per percorrere “the convergence continuum”.

 

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