Diventare piattaforma con un occhio al business model

cooperare . ibridazioni . valore condiviso

@Editormanque

Abbagliati dal loro apparire e accecati dalla loro crescita, sono ormai considerate il genus di una nuova specie organizzativa. Sono le aziende piattaforma che rendono obsoleti non solo i modelli di produzione e governo blindati in matrici organizzative, ma anche – come ricorda Ivana Pais in un post ancora attualissimo – le reti che coordinano e supportano i produttori di valore. La piattaforma crea invece le condizioni per processi socioeconomici a più ampio raggio, in grado di attivare soggetti diversi, in particolare coloro che, nel modello precedente, erano utenti, fruitori, clienti, consumatori non a caso spesso definiti “finali”. Verrebbe da dire che la piattaforma “si limita” a creare condizioni per nuove forme di scambio, se non fosse che queste stesse condizioni – spesso “materializzate” in infrastrutture digitali – sono il motore di una value chain capace di combinare risorse lungo uno spettro amplissimo: dagli asset dormienti (casa, auto, ecc.) alle soft skill che generano conoscenza emergente e gestiscono comunità di coproduzione (attraverso valutazioni e istruzioni d’uso).

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Un’altra storia quindi. Non a caso narrata attraverso lo stato nascente dello startup. O che richiede, per chi si voglia cimentare, un’opera tutt’altro che scontata di riconversione – organizzativa, di business model, governance – e al contempo un investimento su infrastrutture e su saperi in grado di interloquire in un campo vasto e ancora fluido popolato da attori diversi: dalla conoscenza alla finanza, dalla società civile alla tecnologia.

L’impresa sociale è tutt’altro che estranea a questo processo, sia perché coinvolge le organizzazioni in generale, ma soprattutto perché, al fondo, il “platformismo” è alimentato da una domanda “social” – puntiforme, pragmatica, in senso lato smanettona – che segmenti sempre più consistenti del “sociale organizzato” per categorie di servizio, matrici culturali e orientamento produttivo fanno sempre più fatica a intercettare. Riconvertirsi è quindi necessario per non finire fuori missione – che, ricordiamolo, nel caso dell’impresa sociale è servire “l’interesse generale della comunità” – ma anche per non scivolare lungo il piano inclinato di un modello di gestione del cambiamento che, per ora, si è basato soprattutto sul mantenimento dell’esistente e sull’ottimizzazione delle risorse. Una strategia per molti versi encomiabile, ma che sconta il limite di cambiamenti sociali che puntano in altre direzioni rispetto al recente passato (ad esempio la combinazione tra vulnerabilità relazionale e impoverimento economico) e sulla necessità di recuperare nuove risorse (una volta scarse per definizione ma oggi a volte sovrabbondanti come gli asset immobiliari) da investire per scalare le proprie attività e non solo per mantenere l’impresa sociale in linea di galleggiamento.

Come si fa quindi a diventare piattaforma? Il platform design toolkit di Simone Cicero è, da questo punto vista, uno strumento molto avanzato che, a mio avviso, richiede, per essere intrapreso, di compiere una sorta di due diligence interna all’organizzazione, allo scopo di osservare l’esistenza e il grado di vitalità di alcune precondizioni di natura economica, di design dei processi e, non ultimo, di cultura organizzativa rispetto al diventare un’azienda (sociale) piattaforma.

Ricostruire i cicli di vita dell’organizzazione come una narrazione polifonica – alla quale partecipano cioè differenti stakeholder – può essere di aiuto in tal senso, moltiplicando i luoghi d’incontro e migliorando la capacità di comunicare, anzi meglio di conversare in modalità dialogica con questi soggetti. I molti compleanni di cooperative sociali ormai maggiorenni o quasi possono così rappresentare una buona occasione, a patto di non scadere nell’agiografia fondata sul mito delle origini. Un rischio, quest’ultimo, evitato dalla cooperativa Sottosopra operativa nella bergamasca e che in occasione dei suoi quindici anni ha proposto uno storytelling a più voci dal quale emergevano almeno tre fasi di startup, ognuna delle quali svelava indizi da impresa piattaforma.

E visto che tre indizi fanno una prova eccoli:

  • la nascita come esito di una visione politico culturale che ha educato il gruppo promotore e sollecitato il contesto socioeconomico (ben diverso quindi dalla classica analisi dei bisogni e segmentazione dei mercati);
  • l’avvio di servizi in coproduzione (rete di famiglie per l’affido) e l’investimento su economie da riconvertire in senso inclusivo (un ristorante per attività di formazione al lavoro e coesione sociale);
  • l’allargamento della governance (sul lato della domanda, cioè i familiari degli utenti dei servizi) e la conseguente capitalizzazione dell’impresa (per alimentare una propensione all’investimento a ciclo continuo).

Il compiersi di questo processo può (e per certi versi deve) essere letto in chiave di (social) business model. Di come cioè si sviluppano e articolano differenti modalità di creazione e redistribuzione di un valore necessariamente multidimensionale. Anche in questo caso, intravedendo alcune modalità da azienda piattaforma marcatamente sociale negli esiti e nei processi.

  1. La gestione diretta di beni e servizi rimane una componente essenziale del modello. Può sembrare un paradosso in una fase in cui la dimensione di piattaforma è tutta orientata alla disintermediazione, ma in realtà esiste una modifica importante della catena di gestione dei servizi, ovvero lo spostamento della funzione di progettazione dal backoffice al frontoffice, a diretto contatto con i processi sociali intorno ai quali si erogano le prestazioni. L’opzione “user centered” della produzione rappresenta quindi una trasformazione rilevante perché consente all’impresa di operare attraverso un continuo re-design dei servizi e, al tempo stesso, di sviluppare economie in volumi tali da garantire il mantenimento (o l’ampliamento) di un set di risorse materiali e immateriali su contenuti “core” che altrimenti rischierebbero di frantumarsi in micro prestazioni dove sfugge l’interesse generale e vacilla la sostenibilità di imprese a forte intensità di lavoro e di motivazione.
  2. L’abilitazione di attori esterni rappresenta invece un attributo classico della piattaforma, ma anche in questo caso esiste una differenza sostanziale dal punto di vista del business model. Se le aziende piattaforma della on demand economy gestiscono l’abilitazione degli users in ottica di economia estrattiva, per la cooperativa Sottosopra si tratta invece di una modalità sui generis di garantirsi il “ritorno sugli investimenti”. Non sono cioè attività che generano benefici diretti in senso economico e occupazionale, ma piuttosto creano le condizioni di contesto che consentono all’organizzazione di far leva su un tessuto denso in senso relazionale (cioè attivabile in termini di risorse e legittimazione). Merce rara (quindi preziosa) quest’ultima, in una fase storica in cui le modalità di composizione dell’interesse collettivo seguono strade diverse rispetto a quando i corpi intermedi incarnavano basi culturali e di consenso che facevano da collettore per l’azione collettiva.
  3. L’investimento sulla rigenerazione di economie riportandole a misura di territorio attraverso l’estensione dei benefici a favore di una più ampia platea di soggetti è il terzo indizio di conversione in piattaforma. Il reshoring di attività delocalizzate per potenziare le attività di inclusione sociale e lavorativa è una casistica ormai diffusa di imprenditorialità coesiva perché consente di recuperare risorse esauste a causa di modelli gestionali che, soprattutto negli ultimi decenni, si sono limitati ad estrarre il valore anche (e forse soprattutto) in quei contesti dove invece tradizionalmente il tessuto sociale ha svolto un ruolo chiave come ecosistema di ricorse ambientali, fiduciarie e in senso lato culturali (il “saper fare” dei distretti). Il business model rigenerativo non cambia nell’obiettivo perché si tratta di realizzare quei margini operativi – ormai azzerati nelle esternalizzazioni della Pubblica Amministrazione –  che però sono da reinvestire in massima parte in nuove attività, per incrementare il patrimonio o per ripagare risorse finanziarie.

Si tratta, nell’insieme, di attività caratterizzate dall’assunzione di rischio: non solo in termini strettamente gestionali, ma nei confronti della propria comunità di riferimento (analogica o digitale che sia), investendo risorse professionali, economiche e la propria legittimazione. Rischio che quindi significa “metterci la faccia” e che richiama la componente fondamentale di queste iniziative: essere imprese a impatto sociale.

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2 Commenti

  1. Bellori Rino ha detto:

    Mi ritrovo pienamente nel lavoro che state portando avanti per rimarcare la necessità di implementare la nascita e lo sviluppo delle imprese sociali, nella speranza che nei prossimi mesi siano adottati i decreti attuativi della Riforma del terzo settore.
    Ho ormai completato il libro che racconta la nostra storia di impresa sociale che opera nel settore dell’assistenza agli anziani. Non bisogna mollare.

  2. Emilio Bertoletti ha detto:

    Condividendo ampiamente i modelli in oggetto, desidero approfondire, testare, maturare per contribuire ad implementare e promo-facilitare start-up ibride o riconversioni ad hoc. Avanti tutta, facendo rete assieme.

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